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남문기
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2005-01-23 09:48:04, 조회 : 27,878 |
고정 관념의 벽 2005/01/22 00:55 추천 0 스크랩 0
경영의 고정관념을 버려라
모든 기업들에게 정답처럼 통하는 경영원칙은 없다. 기업마다 자사의 문화나 경영 환경에 맞는 적절한 조직 운영 방법이 있기 때문이다. 경영의 신조류나 타사 사례에 고착되지 말고 자사만의 독창적인 경영 방식을 만들 필요가 있다.
경영에도 트렌드가 존재한다. 경영 환경이 변화하면서 자연스럽게 형성되는 트렌드들은 대부분의 기업들이 주목할만한 이슈들이다. 예를 들어 성과주의나 핵심 인재 확보, Fun 경영 등은 최근 많은 기업들이 주목할만한 이슈라고 볼 수 있다. 이러한 이슈들과 관련된 해외 선진 기업 사례들이 책이나 신문 기사들을 통해 끊임없이 소개되면서, 우리 기업들도 트렌드에 부응하기 위해 다양한 노력을 기울이고 있다.
그러나 그러한 트렌드가 모든 기업들에게 해당되는 정답이라고 볼 수는 없다. 예를 들어, Southwest Airlines는 유머있고 즐거운 조직 문화를 통해 Fun 경영을 추구하고 있다. 반면 독일의 커뮤니케이션 회사인 Miar는 엄격한 사규를 통해 업무 시간에는 일에만 집중하도록 규제하고, 대신 퇴근 시간 이후의 개인 시간을 철저하게 보장해 주는 방식으로 생산성을 높여 Southwest Airlines와는 정 반대로 조직을 운영하고 있다.
또한 HP처럼 내부 인재를 육성하고 구성원들이 오랫동안 조직에 남아 성장할 수 있도록 하는 회사가 있는 반면, Mckinsey처럼 외부 우수 인재를 끊임없이 유입하고, 이직률 또한 높아 구성원들이 수시로 바뀌는 회사도 있다.
물론 대부분의 회사들이 경영 트렌드를 따르고 있으며, 이는 하나의 경영 원칙으로 자리매김하기도 한다. 하지만 조금 더 넓은 시각으로 기업 운영 사례들을 살펴보면, 일반적으로 인식하는 경영 원칙과는 정 반대의 모습으로 성장하는 기업들도 찾아볼 수 있다.
이는 기업마다 자사의 문화와 경영 환경에 따라 적절한 조직 운영 방법이 있기 때문이다. 따라서 관리자들은 경영의 신조류나 타기업의 Best Practice에서 나타나는 현상에 고착되어, 자사만의 독창적인 경영 방식을 만들지 못하고, 우왕좌왕하는 우를 범하지는 않는지 되짚어볼 필요가 있다.
경영상의 고정관념 5가지
기업 경영, 특히 인사나 조직 관리에 있어 고정 관념에 빠질 수 있는 이슈는 크게 5가지로 정리될 수 있다. 다음에서 논의하는 5가지 이슈는 동전의 양면과도 같아서 어느 한쪽이 반드시 옳고 다른 한쪽이 그르다고 말할 수는 없다. 다만 어느 한 면만 보고 편향될 경우, 오류를 범할 수 있다는 관점에서 몇 가지 이슈를 살펴본다.
● 구성원의 이직률은 낮을수록 좋다?
최근 국내 주요 기업들의 경영 최우선 목표는 우수 인재 확보라고 해도 과언이 아니다. 우수 인재를 확보해야만 초일류 기업으로의 도약이 가능하다는 인식이 확산되고 있기 때문이다. 실제로 GE의 전 회장인 Jack Welch는 GE의 핵심 역량을 사람으로 보았고, 자신의 임무는 구성원들의 가치를 올리는 것이라고 여겨 업무 시간의 70%를 인재 관리에 쏟은 것으로 유명하다.
이처럼 인재의 중요성을 인식하면서 많은 기업들이 인재들의 이직률을 낮추기 위해 다양한 노력을 기울이고 있다. 감성적 리더십을 통해 이직률을 낮춘 한국 Sun Microsystems나, 구성원의 교육과 개인 성장 비전을 제시함으로써 이직률을 낮춘 Men’s Wearhouse 등이 그 예이다. 구성원의 이직은 기업 내부의 지식 유출과, 대체 인력 확보의 어려움, 업무 공백 등으로 인해 기업 생산성에 상당한 영향을 미칠 수 있기 때문이다.
이처럼 기업은 낮은 이직률을 통해 안정적 고용 관계를 구축하는 것이 바람직하다. 그러나 그렇다고 0에 가까운 이직률이 항상 바람직한 것은 아니다. 이직률 0%는 조직 내 인재의 유입을 통한 외부 자극이 없어 변화와 혁신이 없는 상황에 빠졌다는 위험 신호가 될 수도 있다.
오히려 기업은 일정 수준의 이직률을 유지하는 것이 더 적절할 수 있다. 그 이유로는 첫째, Wrong People의 적절한 퇴출을 통해 기업의 신진 대사를 원활히 하고, 인력 구성을 효과적으로 관리할 필요가 있기 때문이다. 저 성과자이거나 조직에 맞지 않는 구성원일 경우에는, 기업을 위해서나 구성원 개인을 위해서나 다른 기회를 찾아볼 수 있도록 해야 할 필요가 있다. GE가 매년 전체 구성원 중 하위 10%에 해당하는 저성과자에 대해 퇴출시키는 원칙을 세우고 있는 점이 그 예이다.
둘째, 때로는 이직률을 낮추는데 급급하기보다는 외부의 인재를 원활하게 유치하는데 초점을 기울이는 것이 전략적으로 더 바람직한 경우도 있기 때문이다. 기업 내 필요로 하는 지식이나 스킬의 변화 속도가 빨라, 내부 육성만으로 시장의 변화를 쫓기 힘들 때는 외부 우수 인재를 적극 유치하는 것이 더 적절할 수 있다.
예를 들어, Pepsi는 개인 중심의 ‘Star System’을 운영하는 기업으로 유명한데, 상위 330여명의 임원들 중에서 15~20%가 외부에서 유입된 인재들이다. 또한, 외부 영입이 활발한 만큼 이직률도 높아 상위 500여명의 임원 중 20%가 이직하고 있다. 이 회사는 내부 육성에 초점을 두기보다는 구성원 스스로가 성장하여 승진하지 못하면 다른 직무를 찾아 이직하는 것을 매우 자연스러운 문화로 정착시키고 있다.
● 구성원들이 이질적이면 좋지 않다?
많은 기업들이 Right People을 확보하기 위해 노력하고 있다. 이때 Right People의 의미는 여러 가지를 내포하고 있으나, 그 중 하나가 ‘조직 문화에 적합한 사람’이다. 이처럼 조직 내 구성원들이 동질성을 지닐 때, 구성원간 커뮤니케이션이 쉽고 그 효과 또한 높으며, 그 결과 기업 생산성이 높아진다. 또한 구성원들이 이질적일 경우, 조직은 모래알 집단이 되고, 구성원들의 정체성 융화가 어려워 단합이 쉽지 않을 수 있다는 문제도 제기되고 있다.
그러나 한 연구 결과에 의하면 구성원간에 어느 정도의 이질성을 갖고 있을 때, 커뮤니케이션을 통한 변화를 이끌어낼 수 있으며, 과업의 성격에 따라 때로는 이질적인 집단이 더 높은 생산성을 창출한다고 한다. 이는 지식경영으로 유명한 Nonaka의 지식 창조 기업에도 잘 나타나 있다. Nonaka에 따르면 구성원들간에 동질성 뿐만 아니라 이질성이 함께 존재할 때, 비로소 지식 창출이 용이하다고 한다. 즉, 동질적인 집단만으로는 지식 창출 및 조직 창의성 발휘에 어느 정도 한계가 있다는 것이다.
클레이메이션 테크닉을 활용한 만화영화 전문 회사인 Will Vinton Studios는 유능한 아티스트들을 영입해 아카데미상을 비롯한 다수의 상을 받았으나, 회사는 계속 수익을 내지 못했다. 역시 아티스트 출신인 설립자 Will Vinton은 더 이상 아티스트만으로는 회사를 흑자로 만들 수 없다는 것을 인식하고, 주위의 반대를 무릅쓰고 비즈니스 마인드를 갖고 있는 Goldman Sachs의 Tom Turpin을 영입했다. Will Vinton Studios는 Tom Turpin의 사업 마인드와 기존의 창의적 아티스트들이 적절히 결합됨으로써 1997년에서 2000년 사이에 매출을 50%나 신장시켰다고 한다.
이처럼 때로는 조직의 가치나 신념에 맞지 않거나 전혀 다른 지식을 갖고 있는 사람을 고용하는 것이 필요할 수 있다. 이들은 기존 구성원들이 결코 생각하지 못하는 제품이나 작업 프로세스를 창출할 수 있고, 과거의 행동 및 사고 방식을 새로운 방식으로 전환하도록 하는 원천이 되기 때문이다.
물론 이질적인 사람을 고용하는 것에 대해 기존 구성원들을 설득하는 것이 쉬운 일은 아니다. 이런 사람들은 기존 구성원 속에 내재된 문화와 충돌을 일으킬 수 있기 때문에 구성원간 통합을 이루기가 결코 쉽지는 않다. 그러나 물과 불과 같은 극단적인 이질성을 피하고, 건설적 갈등 관계를 이룰 수 있는 문화가 조성된다면, 창의적인 아이디어 창출이나 혁신적 개선 등과 같은 다양한 효과를 얻을 수 있다는 점을 간과해서는 안될 것이다.
● 보상을 차등하면 성과주의가 실현된다?
성과주의는 개인 또는 집단의 성과를 인사 시스템에 연계하여 보상을 차등함으로써 구성원들을 동기 부여하고, 기업 성과를 제고하며, 우수 인재를 유지하는 가장 효과적 수단으로 여겨지고 있다. 예를 들어, GE는 많은 기업들의 벤치마킹 대상이 될 정도로 강한 성과주의를 구현함으로써 경쟁력을 높이고, 노동 시장 내 잠재 인력들 사이에서도 훌륭한 고용 브랜드를 구축하였다. 또한 호봉제와 평생 고용을 강조해왔던 일본 기업들도 약 80% 이상이 최근 보상 차등을 통한 성과주의를 도입하기 시작하였다.
보상 차등을 통한 엄격한 성과주의가 기업 생산성에 긍정적인 영향을 미치고 있는 것은 분명하다. 해마다 기본급 비중이 낮아지고 장/단기 성과급의 비중이 높아지고 있는 추세가 이를 입증하고 있다. 또한 기업은 시장 원리에 따라 경쟁과 승리의 원칙이 적용되는 조직이며, 보상 차등은 이를 구현하는 중요한 수단 중의 하나이다. 하지만 성과에 따라 보상을 차등한다는 것은 성과주의를 실현하는 하나의 방법일 뿐이다.
성과주의의 궁극적인 목적은 기업 성과를 제고하는 것이기 때문에, 단지 보상을 차등하는 것만으로 성과주의를 실현한다고 보기는 어렵다. 진정으로 성과주의를 실현하기 위해서는, 즉 기업 성과를 제고하기 위해서는 기본적으로 성과 창출의 기반이 되는 구성원들의 역량이 높아져야 하고, 구성원들이 스스로 몰입해서 역량을 발휘할 수 있는 기회가 제공되어야 한다.
예를 들어, 맞춤 신사복 업계의 최대 할인 유통 업체인 Men’s Wearhouse는 1995년에서 1999년 사이에 매출이 26%나 신장하였는데, 구성원간 차등 보상 시스템보다는 다양한 교육 훈련 프로그램 및 막대한 교육비 투자가 주요 원인이었다고 한다. 또한 Southwest Airlines나 Toyota가 보상 차등 외에도 인간 관계 구축, 신뢰 확보, 팀웍 강화, 성과 개선 노력에 대한 평가 등 다양한 방법으로 기업 성과 제고를 위해 노력하고 있다는 점 역시 눈여겨 볼 필요가 있다.
● 권한위양, 자율경영이 좋다?
기업 규모가 커질수록 업무 활동은 점점 복잡해지기 때문에 한 두 명의 관리자가 모든 것을 총괄하여 운영하는 것이 쉽지 않다. 그래서 관리자들은 본인의 업무 중 일부를 분할하여 부하 직원들에게 위임하고 그 책임을 지우게 되는데, 이를 권한 위양이라고 한다. 권한 위양은 조직을 탄력성 있게 운용할 수 있고, 구성원들의 업무 의욕을 높여준다는 면에서 긍정적인 효과가 있다. 특히 구성원의 직무 만족이 권한 위양과 상관 관계가 크다는 것이 입증되면서 대부분의 기업들은 자율경영 체계로 조직을 운영하고자 한다.
그러나 부모가 자식을 키울 때 엄격하게 통제하여 키울 것인지, 자율에 맡길 것인지에 대해서 고민하면서 상황에 따라 두 방법을 적절히 활용하듯이, 기업도 권한 위양을 통한 자율경영만이 올바른 방법이라고 말하기는 어렵다. 왜냐하면 자율에 맡겨 창의적인 능력을 발휘해야 하는 경우가 있는 반면, 일의 성격에 따라 통제를 해야 할 경우도 발생하기 때문이다. 예를 들어, 분야별 전문가가 모인 집단이라면 권한 위양이 효과적일 수 있지만, 일이 급박하게 돌아가는 상황의 경우에는 오히려 한 명의 리더가 진두지휘하며 일을 처리하는 것이 보다 효과적일 수 있다.
또한 실제로 권한 위양이 제대로 이루어지기 어려운 조직 여건인 경우, 무리한 자율경영이 오히려 큰 손실을 가져올 수 있다. 예를 들어 권한 위양이 제대로 이루어지기 위해서는 리더의 조언이나 허락 없이도 능동적으로 상황에 대응할 수 있는 역량을 가진 구성원이 필요하다.
그러나 현실적으로 올바른 판단 하에 정확한 의사 결정을 내릴 수 있을 정도의 역량을 갖춘 구성원은 그리 흔하지 않다. 게다가 리더가 부하 직원에게 권한을 위양한다는 명목 하에 자율권을 부여하지만, 책임을 함께 부여하지 못하는 경우에는 구성원은 구성원대로 오히려 리더의 간섭에 대해 불만이 쌓일 수 있다. 리더의 입장에서도 본인의 책임이라는 부담감으로 인해 결국 자신의 스타일대로 업무를 수행하도록 참견해야 하는 부작용이 발생할 수 있다.
권한 위양과 자율경영은 분명 중요한 조직 운영 방법이긴 하지만, 실제 업무 환경을 고려하여 분권적 자율 경영과 집권적 책임 경영의 장단점을 잘 활용하여 조직을 운영할 필요가 있다.
● 부문간 경쟁이나 갈등은 좋지 않다?
기업이 최고의 생산성을 내기 위해서는 부문간 최적의 시너지를 도출할 수 있어야 한다. 그리고 시너지가 창출되기 위해서는 부문간 매끄러운 협력 체제가 구축되어야 한다. 조직 내 부문간 경쟁은 비생산적인 소모전이 될 수 있으며, 조직 목표를 빠르게 달성하는 데 장애가 될 수 있기 때문에, 내부적으로는 하나의 동일 목표를 가지고 상호 보완/협력하여 순탄하게 일을 처리하는 것이 올바른 조직 운영 방법일 수 있다.
그런데 이러한 일반적 생각과는 반대로 부문간 경쟁과 갈등이 오히려 생산적인 대안 발굴과 시너지 창출에 기여할 수도 있다. 부문간 적절한 경쟁은 조직 내 긴장감을 유도하고, 성과 제고를 위한 구성원들의 자발성을 끌어올릴 수 있다는 장점이 있기 때문이다.
예를 들어 일본의 Kyocera는 아메바라는 소집단 독립 채산제(Micro-profit Center)를 활용하고 있다. 생산 또는 영업 기능을 담당하는 Kyocera의 각 아메바들은 기본적으로 기업 전체 목표 달성을 위해 공헌하고 있다. 그런데 독특한 것은 생산과 판매에 있어서 각 아메바들간에 내부 거래를 허용함으로써 경쟁과 협력을 동시에 발생시키고 있다는 점이다. 또한 시간당 효율성이라는 동일한 지표를 기준으로 각 아메바들간의 성과를 경쟁시키고 있으면서 동시에 생산성 제고 방법을 아메바들끼리 서로 학습할 수 있도록 조직을 운영하고 있다.
넓은 시각과 열린 자세를 갖추어야
많은 회사들이 적용하고 있는 조직 운영의 원칙이 모든 기업에게 해당되는 정답은 아니다. 각 조직마다 문화가 다르고, 구성원이 다르고, 추구하는 목표가 다르기 때문에, 대부분의 기업이 하나의 원칙을 따른다 하더라도 우리 기업은 정 반대의 원칙을 적용하는 것이 더 적합할 수 있다. 따라서 HR 담당자들은 자사의 상황에 대한 냉철한 진단과 분석을 통해 창의적인 경영을 추구하는 자세가 필요하다. 무엇보다도 넓은 시각과 열린 자세를 갖추는 것이 효율적 조직 운영의 시발점이 될 것이다.
(출처) LG경제연구원
☆고정 관념의 벽☆
살아가다 보면 점점 벽 앞에 서게 되는 일이 많아집니다.
그 벽들 중에서 어떤 벽은
조금만 노력하면 쉽게 넘을 수가 있습니다.
하지만 어떤 벽은 아무리 넘으려 해도
넘을 수 없는 것들도 있습니다.
아무리 부수려 부수려 해도
부숴지지 않는 것들도 있습니다.
그럴 땐 발상의 전환이 필요합니다.
사람의 머릿속에 콕 박혀 있어
쉽게 잊혀지지 않고,
밖에서 어떤 일이 일어나든 어떤 변화가 생기든
바꿔지기 어려운 생각을 고정관념이라고 합니다
벽은 꼭 넘거나
부숴 버려야 한다는
생각 같은 거 말입니다.
고정 관념을 버리세요.
때로는 엉뚱한 생각이
문제를 해결하는
열쇠가 되기도 하거든요.
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[스크랩] 변화와 자기관리 2005/01/19 14:29 추천 0 스크랩 0
출처 : 대한민국해병대
급변하는 세상의 흐름에 적응하고 미래의 자기 준비를 위해 한번쯤 읽어 볼만한
글이기에 소개 합니다.
마케도니아의 왕(재위 BC 336∼BC 323). 그리스, 페르시아 그리고 인도에 이르는 대제국을 건설한 알렉산더 대왕은 호메로스의 시를 애독하여 원정 때도 그 책을 지니고 다녔다고 한다.
그가 세계 최강의 군대를 거느리고 서아시아 정복을 위해 나섰을 때의 일이다. 그의 군대가 히말라야 이르렀을 때 한 정보장교가 불안한 모습으로 그의 앞에 나타났다.
˝대왕 각하, 우리 군대는 지금 지도에서 벗어나 있습니다. 이제부터는 우리가 어디 있는지조차 모르면서 적을 공격하게 되는 것입니다. 일단 안전한 곳으로 철수했다가 공격을 개시해야 합니다.˝ 라고 알렉산더 대왕에게 건의했다.
˝그런가, 그렇지만 우리는 공격하네. 평범한 군대는 알고 있는 땅만 점령하지만 위대한 군대는 미지의 세계까지 정복하는 것일세.˝
모른다는 것은 언제나 위험과 모험이 따르게 된다. 그러나 진정 변화를 원하는 사람은 알렉산더 대왕이 미지의 세계를 두려워하지 않고 나아가는 것과 시를 애독하며 상상의 세계를 그리는 것을 배워야 한다.
-------------------- 변화와 자기관리 --------------------------
새벽바다를 붉게 물들이며 장엄하게 떠오르는 태양을 보노라면 '아! 아름답다!' 라는 감탄사가 절로 튀어나온다. 곧 이어 해는 중천에 떠오르고 천지는 그 모습을 적나라하게 드러낸다. 밤이 되면 별들이 그 빛을 발하며 어제와는 다른 내일의 태양을 준비한다. 우리가 살고 있는 우주는 일초도 쉬지 않고 낮과 밤, 계절의 변화처럼 변화된 환경을 만들고 있다. 이러한 변화에 적응하기 위해서 모든 생명체들은 저들 나름대로의 변화를 한다. 예를 들면 개구리와 뱀은 땅 속에서 월동을 하는데 그 체온이 주위 온도와 가까워지면서 물질대사도 거의 하지 않는다. 곰은 나무나 바위로 된 구덩이에서 얕은 수면상태로 가을에 저장한 지방을 소모하며, 암컷은 동면 중에 새끼를 낳아 봄까지 먹지 않고 포유한다. 움직이지 못하는 식물 조차도 겨울을 나기 위해서 소중한 잎사귀를 아낌없이 버리고 있다.
자연의 변화는 본능적인 대처가 가능하다. 변화는 자연현상과 사회현상 모두에 적용되는 법칙임에 틀림없지만 사람에 의해 만들어지는 사회환경의 변화는 전에 보지 못한 변화, 예측치 못한 변화이다. 그러므로 거대한 현대 정보화사회에서 시시각각 지속적으로 밀려오는 변화의 물결 속에서 준비와 대처없이는 표류자가 되기 쉽다.
우리에게 밀려오는 변화의 물결을 무엇일까?
1.경험의 가치가 추락하고 있다.
피터 드러크는 과거에 유능했던 사람이 무능해 지는 이유를 예전의 성공 방식에 얽매여 있기 때문이라고 말한다. 정말 해야 할 일을 찾지 못하고 부적절한 일을 계속하고 있으면 실패 할 수 밖에 없다는 것이다. 지금은 이전에 보고 듣고 겪는 일 등 과거의 경험보다는 현재의 실력과 미래의 가능성을 더 높게 평가하는 추세이다. 과거의 경험만으로는 변화의 시대에 따라 갈 수 없게 되었다.
2.여성의 사회진출이 두드러지고 있다.
여성임원, 소방지휘관,전투기조종사 등 국가고시의 여성 합격률이 상승하고 여성들의 사회적 진출이 활발해 지고 있다. 아직 선진외국과 비교하면 문턱이 높지만 기업체에서도 여성 지원자들이 대거 합격하고 조직의 중책을 맡거나 요직에 오르는 일이 증가하고 있다.
3.수직관계가 네트워크로 수평관계로 바뀌고 있다
대부분의 기업들은 업무를 종합적으로 처리할 수 있는 그룹웨어를 적극적으로 도입하여 회사를 '네트워크 공동체'로 만들어 가고 있다. 그 정보의 바다에는 위아래 구분없이 누구든지 정보를 확보할 수 있기 때문에 조직의 수직관계가 수평관계로 바뀌고 있다. 오히려 부하사원들이 먼저 정보를 구해 상사에게 제공하는 역 정보 제공 현상이 나타나고 있다.
4.평생직장은 평생직업으로 바뀌고 있다.
근로자에게 평생직장을 요구하던 좋은 시절이 있었다. 지금은 한 번 입사하면 그 회사의 터주대감이 되는 평생직장을 운운하는 사람은 없다. 평생직장이란 말은 직장인들에게 가장 안정감을 주는 용어이다. 그러나 더 이상 이것이 보장되기 어려운 시대로 진입하였다. 이제는 좋은 직장을 찾는 것 보다 혼자라도 창업할 수 있는 평생직업을 찾는 시대가 되었다.
5.임시직이 늘고 있다
최근 기업에서는 환경변화에 따라 인력조정이 상대적으로 쉬운 임시직이나 계약직을 대량으로 채용하기 시작했다. 02년 통계청이 발표한 고용동향 자료에 의하면 IMF 이후 경기(景氣) 회복에 따른 실업자 감소에도 불구하고 전체 근로자에서 차지하는 상용(常用)근로자 비중이 급속히 감소하여 임시근로자는 52.4% 이었다. 이제는 처음부터 정규직만을 고집할 수 없다. 정규직의 미련을 버릴 때가 온 것이다.
6.웬만한 업무는 아웃소싱되고 있다.
아웃소싱(outsourcing)이란 기업내부의 프로젝트 활동을 기업외부의 제3자에 위탁해 처리하는 시스템으로 80년대 후반에 미국 기업이 제조업 분야에서 활용하기 시작한 이후 전 세계 기업들로 급격히 확산되고 있는데 이 추세는 갈수록 늘어날 것으로 보인다. 아웃소싱은 제품의 생산,유통, 포장, 용역 등의 업무뿐 아니라 경리, 인사, 신제품개발, 영업 등의 모든 분야에까지 확대되어 적용되고 있다.
7.외국 인재를 적극적으로 도입하고 있다
국내외를 막론하고 고급인재 발굴에 성패를 걸고 있다.월드컵 4강과 함께 인재 발굴과 적재적소로 빛난 ‘히딩크식 경영’이 각광받으면서 기업들이 외국의 인재 확보 활동에 활기를 띠고 있다. 일부 기업에서는 핵심 자리인 연구개발 인력의 10%를 외국인으로 채우고 있다. 이처럼 기업들이 인재 확보에 심혈을 기울이는 것은 과거처럼 저임금에 힘입어 가격 경쟁력만으론 시장에서조차 살아남을 수 없는 현실이기 때문이다.
8.육체 근로자는 경쟁력 상실하고 있다
지금은 기업이 근로자들에게 요구하는 것은 농업사회에서 필수적이던 근면성과 성실성보다는 노하우를 가진 사람을 선호한다. 성실성 하나만으로 열심히 일하는 사람은 새로운 지식의 습득없이는 변화하는 세상을 살아갈 수 없게 되었다. 피터 드러크 교수는 지식이 기업의 핵심 자원이자 주요 생산요소가 되며 육체노동자는 쇠퇴하고 지식근로자가 기업의 주요 생산자가 될 것으로 내다봤다.
9.공장이 이동하고 있다
일반적으로 공장이라고 하면 일정한 장소에 건물을 세우고 그 곳에 기계를 설치하고 근로자들을 모집해서 공장을 가동하였다. 즉 고정된 회사가 있으면 그 곳으로 직원들이 출근을 하는 패러다임이었다. 그러나 지금은 인건비가 상대적으로 저렴한 중국이나 동남아로 이동하고 있다. 유목민이 목초를 찾아 떠나듯이 사업하기 좋은 장소로 공장이 떠나고 있다.
이렇게 끊임없이 밀려오는 변화의 물결에 휩쓸려 익사하지 않고 생존하기 위해서는 어떻게 해야 하는가?
1.변화의 물결에 동참하라
직장생활을 하다보면 여러 가지 파도가 밀려온다. 경영혁신. 각종 자격제도. 새로운 기술 등 이 모든 것을 소화하려면 물결에 몸을 맡기고 그 속으로 들어가 보아야한다. 그것을 피하려고 하면 피곤하기만 하다. 편승하는 것도 하나의 방법이다. 서울에서 부산까지 혼자 길을 물어가며 걸어간다면 시간과 에너지 소모는 대단하다. 그러나 경비가 소요되더라도 비행기를 타고 간다면 많은 시간과 에너지를 절약할 수 있고 남은 시간에 다른 부가가치 있는 일을 찾을 수 있는 것이다.
2.개인의 가치를 높이기 위해 공부하라
직장인들 중에는 회사에서 교육을 시키지 않는다고 불평하는 사람이 있다. 뭔가 잘 못 알고 있는 사람이다. 회사에서 시켜 주는 일방적이고 일률적인 교육만으로는 발전 할 수 없다. 자기 스스로 계획을 수립해서 자기에게 꼭 필요한 공부를 해야 한다. 이런 과정을 거치면서 개인의 가치를 높일 뿐 아니라 평생직업도 형성되는 것이다.
3.부부가 도우며 맞벌이하라
남편 혼자의 수입으로는 생활하기가 점점 어렵게 된다. 이제는 부부가 도우며 맞벌이를 해야 한다. 현대리서치연구소가 전국 6대 도시 기혼자 5백 명에게 한 「부부 행복에 대한 의견조사에 의하면 맞벌이가 더 "행복하다"고 대답했다. 그리고 맞벌이부부는 64.6%가, 부부 중 한쪽만 일하는 경우는 54.4%가 결혼에 만족한다고 응답했다. 맞벌이는 특히 우리현실에서는 여성에게는 어려움이 따르지만 남편이 이해와 지원을 아끼지 않을 때 맞벌이 가정의 만족도는 높아진다.
4.눈 높이를 바꾸어 보라
경쟁에서의 탈락이 인생의 실패라고 생각하는 사람이 있는가 하면 회사를 그만 두면 당장 굶어 죽는 줄 알고 있는 사람들도 있다. 그러나 한 번의 탈락 후에 다시 재도전하여 직장생활에서 승승장구하는 사람, 직장을 그만 두고 오히려 수입이 더 많게 된 사람, 적성에 맞는 일을 발견하여 수입과 상관없이 인생을 즐겁게 사는 사람들이 의외로 많다. 삼미그룹에 근무하다 호텔 웨이터가 된 서상록씨는 대 기업의 부회장을 하던 사람이었다. 그는 주위의 눈치를 무시하고 눈높이를 변경시켜 성공한 사례이다. 서상록씨는 다리의 힘도 좋아지고 아내와 손잡고 떡볶이도 먹어 보고 영화도 보면서 옛날에는 생각하지도 못했던 즐거운 시간을 보낸다고 한다. 너무 눈치를 볼 필요는 없다. 우리의 시야를 바꿔 보자.
5.40대부터도 충분하다
40세 이전에 창조력을 최대한으로 발휘한 사람은 드물다. 일반적으로 사람들이 그들의 능력을 발휘하여 결실을 가장 많이 보는 시기가 40대에서부터 50대이다. 이것은 성공한 사람들의 사례를 보면 알 수 있다. 그러나 최근 기업의 풍토는 이런 나이의 세대는 불행히도 생산성이 감소되는 물러가야 할 세대로 생각되고 있다. 헨리 포드도 40세까지 성공의 조짐이 보이지 않았고 카네기의 노력이 결실을 보기 시작한 시기도 40세가 훨씬 지나였다.
6.인생의 후반부를 준비하라
우리 나라의 사람들의 평균 수명이 70세를 초과하고 있다. 그러나 회사의 평균수명은 30년이라고 한다. 그러므로 30세 이후에 직장생활을 한다고 하면 60세가 되었을 때 자신이 몸담았던 직장이 여전히 존속할 곳이라는 기대를 할 수 없다. 평소에도 인생의 후반기에 대비하는 준비를 해야 할 것이다.
직장에서 아무리 많은 변화가 밀려와도 일 잘하는 사람은 문제가 없다. 일을 잘하는 사람은 변화를 주도하고 있는 리더라고 보아도 무방하다. 일을 잘하는 방법은 무엇일까? 知整言行習觀(지정언행습관)
1.知(알아야 한다)
알기 위해서는 우선 지식이 어디에 있는지 찾을 수 있어야 하며 회사 전반에 대한 상식이 있어야 한다. 사원들과 몇 마디만 주고받으면 평가가 좋은 사원인지 아닌 사원인지를 알 수 있다. 대체로 근무성적이 우수한 사원들은 회사의 경영현황에 대해 관심을 많이 갖고 잘 알고 있다. 그렇지 못한 사원은 회사 전체의 경영현황은 남의 일처럼 여긴다. 그리고 담당업무(전문지식)에 통달해야한다. 일반 상식과 정치적인 정보는 많이 가지고 있으나 정작 자기의 업무에 대해서는 잘 모르고 있는 사람들이 있다. 주객이 전도된 것이다. 이런 사람은 직장인으로서의 성공하기가 힘들다. 직장인들이 무엇보다도 먼저 알아야 할 것은 현재 자신이 담당하고 있는 업무에 대한 지식이다.
2.整(정리 할 수 있어야 한다)
정리정돈을 가장 잘하는 방법은 평상시에 물건을 쓰고 제자리에 두는 습관을 갖는 것이다. 물건을 제자리에 두는 습관을 기른다는 것은 처음에는 불편할 수도 있다. 그러나 일단 습관이 되면 공간이 절약되어 깨끗한 환경, 상쾌한 마음이 유지된다. 또한 일을 한가지씩 마무리하는 습관을 기르고 불필요한 것은 과감히 버릴 수 있어야 한다.
3.言(회의 시에는 반드시 의견을 발표해야한다.)
이심전심(以心傳心)이란 말이 있다. 말하지 않아도 마음으로 전달된다면 그 보다 더 좋은 것은 없겠지만 이런 경지에 도달하기 위해서는 함께 있는 시간이 많아야 한다. 그리고 아무리 좋은 아이디어가 있다고 하더라도 발표하지 못한 것은 빛을 보지 못한다. 그러므로 회의에 참석하는 사람은 반드시 주제에 걸맞은 의견을 사전에 준비해야한다. 활발한 의견 제시는 좋은 아이디어로 채택되고 본인을 성장시키는 밑거름이 되기도 한다.
4.行(할 줄 알아야 한다)
상사가 부하사원에게 "어제 준 과제의 진행과정이 어떻습니까?"라고 질문할 때 "예, 지금 그 일을 고민 중에 있습니다." 라고 대답하는 사원이 있다. 이런 사람은 "지금 하고 있습니다."라고 말을 바꾸어야 한다. 직장은 고민하는 곳이 아니고 일을 하는 곳이다. 그리고 '오늘 할 일을 내일로 미루지 말라' 고 한 동양의 격언과 같이 오늘의 일을 미루지 말고 그 날일은 그 날 끝을 내는 습관을 길러야 한다.
5.習 (연습해야한다)
본인도 이해 못하면서 보고서를 설명하는 경우가 있다. 이런 때는 새로운 질문 하나에도 당황하게 된다. 설명할 내용은 알고 있는 것을 중심으로 문서로 작성하여 여러 번 체크해 본다. 그리고 내용에 대해 스스로 몇 가지 질문을 해 본다. 그 질문에 대한 대답이 어색한 경우는 내용이 잘 못된 것이다.
6.觀(보아야 한다)
나의 시간, 나의 모습, 그리고 나의 일 등이 어떻게 흘러가고 있는지 바로 볼 수 있어야 한다. 일반적으로 직장인들은 아침 일찍 일터로 출발한다. 출근 후에는 회의에 참석하거나 개인업무를 한다. 통근차에서 두세 시간을 소비하고 퇴근 후에는 경조사를 비롯해서 갖가지 모임을 가진다. 이렇게 바쁜 나날 일 수록 나의 24시간을 살펴보아야 한다. 거울 앞에 앉아서 자신의 모습을 점검하고 또한 책상 위에 널려 있는 나의 서류들을 보자. 업무처리가 깔끔히 되었는지? 쓸데없는 일을 하고 있지는 않는지? 이런 것들은 자신의 분신이다. 잠시 일을 멈추고 나와 성공한 사람들을 비교 분석해 보는 것도 좋을 것이다.
회사에 입사하여 수많은 도전과 경쟁을 극복하고 최고경영자의 위치까지 오른 국내 기업과 미국의 최고 기업인 GE의 잭 웰치 등 성공한 CEO들에게는 공통점이 있다.
1.미래에 대한 비전
2.고객 중심의 사고방식
3.오픈 된 마인드
4.끊임없이 학습
5.업계 상황에 대한 정확한 이해.
6.직원들의 사기에 진작에 정진
7.포기할 시기에 대한 정확한 포착.
8.강한 인내심
9.위기를 기회로 바꾸는 정신
이와 같은 공통점을 보면 특별한 것보다는 우리가 알고 있는 평범한 내용들이다. 단지 그들은 이것을 알고 있는 것에 그치지 않고 실천했다는 것이 일반인들과의 차이점이다.
현재 우리가 몸담고 있는 직장 안에서도 경영 컨설턴트들이 말하고 있는 다음의 내용들을 참고하여 실제 지침으로 삼을 수 있을 것이다.
1.중간보고를 잘한다.
2.상사가 있으나 없으나 변함없이 행동한다.
3.담당업무에 능통하고 영역을 넓힌다.
4.일의 우선순위를 정하고 중요한 일을 먼저 한다.
5.오늘 할 일은 지금 당장 끝낸다.
여기에 제시된 것들을 당신의 업무 속에서 하나씩 실천해 간다면, 당신도 성공한 사람으로 반드시 거듭나게 될 것이다.
성공적인 직장생활을 위해 가장 먼저 선행되어야 할 것은 비전을 갖는 것이다. 성공한 CEO들의 첫번 째 특징이 미래에 대한 비전임을 알 수 있었다. 디즈니랜드는 월트 디즈니의 꿈이 있었기에 비로소 가능했고, 달나라로 가는 꿈이 있었기에 아폴로도 나왔다. 작은 비전들이 자라서 큰 비전이 되고, 비전이 있어야만 도달할 목적지가 있다. 변화를 위한 나의 미래의 이력서인 비전을 만들어 보자
비전 선언문(예)
마틴 루터 킹 목사
"나에게는 꿈이 있습니다. 조지아주의 붉은 언덕 위를 노예의 후손들과 노예주인의 후손들이 형제처럼 손을 잡고 걷는 것입니다." 운집한 흑인들의 머리 속에는 명확한 비전이 그려졌다. 흑인해방은 폭력으로는 해결될 수 없다는 메시지도 명확하게 전달됐다. 백인들에게도 마찬가지였다. 가슴을 울리는 비전은 변화의 필수조건이다.
이제 당신의 비전을 A4지에 자필로 기록해서 품에 넣고 다니며 시간이 날 때마다 읽어보자. 그리고 만나는 사람에게 당신의 비전을 자랑해 보자. 당신의 가슴은 꿈으로 충만해지고 드디어 당신은 그 꿈을 이루게 될 것이다.
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